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Leansey Management : pour une profitabilité solide et durable

Lean Engineering

Pour réussir le Lean Engineering…
 

Le Supply chain Management a longtemps eu les faveurs des grands cabinets de conseils, ces cabinets nouaient alors des partenariats avec les éditeurs (i2, …) comme ils l’avaient fait auparavant avec les éditeurs d’ERP (SAP, …). Pourtant le Lean Manufacturing a repris le devant. Les cabinets de conseils s’engouffrent désormais dans ce nouvel eldorado avec une expérience Lean assez faible. Pourtant la réussite d’une démarche Lean vient essentiellement de l’expérience, de la maitrise d’un savoir-faire.
 

Après eu de belles réussites Lean Manufacturing, de nombreuses entreprises se posent des questions sur le Lean Engineering. Il reste compliqué de trouver son chemin. L’offre dans ce domaine reste assez pauvre dans la mesure où les acteurs les plus en vue (ceux qui maitrisent le mieux leur marketing, les moteurs de recherche, …) proposent sous cette appellation souvent rien de plus que du Lean avec un vernis d’Engineering, oui des techniques R&D auxquelles est appliqué un vernis de Lean. Rien de bien transcendant.


Il est important de comprendre que le Lean et l’Engineering sont très différents. Et la raison en est simple, elle provient de l’être humain. Chaque être humain a sa propre façon de se représenter un concept. Mettez deux individus ensemble pour parler d’un concept, vous aurez deux représentations différentes. Au final, la mise en application peut s’avérer longue et sinueuse. Plus le champ d’application est complexe, plus la difficulté de représentation et donc de vision commune est forte. Heureusement, un concept est mis en avant pour rapprocher ces visions, c’est la culture. Une même culture permet de mieux se comprendre. Est-ce si sûr ? Est-ce le moyen le plus efficace ? Il faut en effet des années pour changer la culture d’une entreprise.


Pour pallier ce souci d’interprétations diverses, les ingénieurs R&D se réfugient souvent derrière des outils sophistiqués, un jargon pléthorique… Bref, difficile de s’y retrouver sans « avoir fait Centrale ». A l’inverse, le Lean se propose d’aller vers la simplicité et surtout en application rapide pour que chacun comprenne rapidement les actions conduites.


La clé serait donc de concilier ces deux approches opposées. Il ne s’agit pas d’ « ingénieriser » le Lean, ce qui aurait comme effet de le rendre plus complexe. Il ne s’agit pas non plus de vulgariser l’Engineering pour lui enlever sa force et sa capacité à innover.


Il s’agit plutôt de trouver des représentations efficaces de la complexité pour la rendre accessible, un langage commun. Attention alors car la tentation serait le recours à des modèles trop simples (souvent linéaires) qui ne fonctionnent pas et conduisent à des décisions bonnes à court terme mais mauvaises à terme. En effet, la linéarisation d’un problème, s’il elle reste efficace dans un voisinage des paramètres du problème actuel (nous parlons ici de voisinage au sens mathématique), reste rarement valide dès qu’on s’en écarte. Les techniques de plans d’expérience peuvent en attester…


De même que le Lean ne peut se limiter à une boite à outils et est plus efficace avec le recours à un expert (le Sensei japonais), il est peu probable qu’une formation ou une boite à outils Lean Engineering soit suffisante, sauf si on s’en remet à la chance. Il parait plus judicieux de trouver un Sensei adapté. Ce Sensei devra nécessairement être ingénieur (si possible généraliste), mais pas trop marqué par cette culture. Il devra surtout avoir une expérience longue du Lean Manufacturing, sur ces projets concrets, avec des références sérieuses… Cette maitrise du Lean ne sera pas nécessairement issue un label de type Lean Sigma Black Belt qui garantit une formation à des outils, mais pas l’expérience… Une expérience Lean d’au moins 15-20 ans ans est nécessaire.


Dominique Juge, associé fondateur de Leansey Management, dispose de cette double culture. Ingénieur diplôme de l’Ecole Centrale de Lyon (promotion 1993), il a une expérience Lean de plus de 15 ans dans des secteurs aussi variés que l’automobile, l’aéronautique, la défense, l’agro-alimentaire, le luxe, ...


Dans un prochain article, nous proposerons d’illustrer cette vision par des exemples concrets…

Chris Doak 2012

Golf et Lean

Passionné de golf, j'ai pu mettre en pratique les meilleures pratiques du Lean dans le cadre d'un tournoi de golf professionnel. Nous sommes en 2011, le Golf du Gouverneur accueillait le 4ième Open de Lyon, épreuve du Challenge Tour. Le Directeur du Golf me propose de coordonner pendant 4 jours les quelques 100 commissaires bénévoles.

Jusque là, j'avais entendu des échos très négatifs liés d'une part aux affectations des commissaires à un poste pour les quatre jours pendant parfois plus de 8 heures par jour. S'ajoute à cela le mode d'affectation aux différents rôles, véritable foire d'empoigne...

Je décide alors de proposer une démarche innovante, demander à chaque commissaire d'effectuer chaque jour 3 périodes pendant 2 heures sur des rôles/ affectations différents. Ainsi chacun fait un peu de tout tout en gardant un niveau de concentration et de motivation important. Je décide d'utiliser les notions de takt-time pour mettre en place le dispositif en suivant l'avancement des joueurs sur le parcours, variable en fonction des décisions de l'organisateur du tournoi...

Lorsque je présente mon projet, le directeur du tournoi (Pascal Vincent, arbitre sur l'European Tour... un homme exigeant...) me met un pression infinie en me rappelant que les commissaires sont au service du tournoi et non le contraire... Il doutait de mon modèle d'organisation.

Le tournoi se passe très bien à la grande satisfaction des promoteurs, du golf, et des commissaires bénévoles. Félicitations par Pascal Vincent, il dira lors de la remise des prix qui sacra Julien Quesne : "Dominique m'a rappelé l'homme que j'étais lorsque j'étais à sa place il y a plus de 20 ans. La différence entre lui et moi fût qu'il a géré son équipe avec une main de fer dans un gant de velour là où je n'avais que la main de fer".

Qu'en conclure? Simplement que le Lean permet de grandes choses dans des domaines où on ne l'attend pas et qu'il permet de mobiliser les équipes en leur permettant de donner leur meilleur rendement énergétique possible avec un minimum de pertes d'énergie liées à ce que les habitués du Lean connaissent sous le nom de gaspillages. Résultats, plaisir et motivation.

J'ai remis cela en 2012 en allant plus loin dans le concept, ce qui m'a permis, malgré le fait que les sponsors avaient resserré leurs budgets, d'assurer un service meilleur, avec moins de monde...

J'ai pu aussi dans cette logique apporter des améliorations au niveau du processus de scoring lors de l'Evian Championship qui sont encore utilisées. Il m'est ici encore difficile d'être au bon niveai d'interlocuteur pour déployer une démarche globale. Ce petit monde un peu trop sûr de lui ne souhaite pas pour l'instant faire appel à mes services pour coordonner les 300 bénévoles.

Leansey Management aide ses clients à optimiser leurs processus internes (manufacturing, process, flux administratifs, etc.) pour améliorer leur performance et être compétitif face aux pays à bas coûts.

S’appuyant sur leur expérience de plus de 10 ans auprès de grands cabinets de conseil, les consultants de Leansey Management accompagnent les entreprises pour qu’elles continuent à employer localement. Cette expérience multi-secteurs se conjugue efficacement avec les techniques les plus performantes issues de la percée Kaizen.

Leansey Management est en mesure de conduire des changements importants dans un court laps de temps, tout en garantissant la (re)mobilisation des équipes opérationnelles autour des objectifs de la Direction.